El Pozo de las suposiciones
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En el día a día de las empresas, es muy fácil ser arrastrado por la corriente. Cuando aparece un problema todos los focos se centran en él y se intenta dar una solución lo más rápido posible, lo cual es bueno. Sin embargo, a veces perdemos por el camino un objetivo mayor en el que estábamos trabajando y que realmente, tenía un impacto positivo mucho mayor.
Si cambias el rumbo de tu barco sólo un grado y recorres grandes distancias, no llegarás a tu destino.
Esto ocurre también cuando queremos analizar los datos de la empresa. Cuando descubrimos el gran abanico de posibilidades, parece que cualquier cosa es susceptible de ser medida (nada más lejos de la realidad). En este punto, puede ocurrir que se deje de pensar en los grandes objetivos para recurrir a lo que yo llamo “el análisis infinito”. Métricas que se suceden una tras otra sin tener un objetivo común: aparecen en diferentes áreas simultáneamente (administración, ventas, producción…).
Qué mejor manera de empezar esta newsletter que por el principio. Establecer unos objetivos y resultados clave (en inglés Objetives and Key Results, también conocido por sus siglas OKR) pueden establecer el destino y el rumbo de tu barco. Considera el objetivo como el destino al que quieres llegar y los resultados clave la brújula y el mapa que te indican si vas por el camino correcto.
Objetivos y resultados clave
La primera vez que oí hablar de este término fue en un libro que no pensaba que me fuese a ayudar en el análisis de datos. Qué gran error. Hablo de Mide lo que importa de John Doerr. En él pude leer como numerosas empresas de distintos tamaños y naturaleza habían aplicado un sistema (con matices para cada una de ellas) para llegar a su destino con las brújula y el mapa adecuados.
Para que puedas entender y aplicar fácilmente los conceptos de los que te hablo sin que te pierdas en reuniones infinitas con tu equipo a la hora de establecer tus objetivos, te voy a dar algunos pasos que deben cumplir:
No intentes analizar todo. Cuando se empiezan a idear objetivos es normal que se quieran analizar más de los recomendados sobre todo si la empresa ya tiene cierto recorrido y hay muchas opciones donde mejorar. Establece un rango de 3 a 5 objetivos como máximo.
Comparte tus objetivos. Puede ocurrir que desde la postura de la gerencia de la empresa parezca que los trabajadores no deben saber cuáles son los objetivos. Sin embargo, en los ejemplos que trata el libro (en los que se habla de grandes empresas como Google o Intel) se demuestra que compartir los objetivos con el equipo hace a todos conscientes del objetivo principal lo cual mejora los resultados. Si puedes hacerlo, pon los objetivos a la vista de todos.
Sé ágil. El hecho de que se hayan marcado unos objetivos principales no quiere decir que se nos vaya la semana analizándolos o debatiéndolos. No hablamos de objetivos anuales ni estáticos, sino de objetivos dinámicos, revisables (incluso desechables) que pueden ocupar un trimestre o un mes. Lo importante aquí es establecer qué queremos mejorar (objetivos) y cómo podemos comprobar que ha mejorado (resultados clave).
No utilices tus datos como arma. En el libro se menciona la idea de usar las métricas (resultados clave) para corregir el rumbo, no para castigar el error. Puede ocurrir que se utilicen los datos (por ejemplo, las ventas de un comercial) para castigarlo. El libro y su autor se oponen a usar los datos como arma y proponen en su lugar otros métodos para que todos remen en la misma dirección.
Como ves, no son directrices difíciles de aplicar, el único requisito necesario para cumplirlas es vencer esas creencias tradicionales sobre cómo se deben hacer las cosas. Como he comentado antes, estas pautas no son aplicables sólo a grandes empresas. En el libro se mencionan numerosos ejemplos, incluso se llega a hablar de ONGs.
No es oro todo lo que reluce
Cuando se plantea realizar un análisis de datos y no se tiene experiencia previa, se puede optar por intentarlo sin tener muy claro cómo hacerlo o intentar que profesionales con experiencia lo hagan por nosotros. En cualquiera de los dos casos, habrá que tener cuidado con un término llamado cherry picking (que se puede traducir como “selección de cerezas”). Esta práctica, consiste básicamente en quedarnos con la información que nos favorece descartando la que no nos favorece.
Si lo hacemos nosotros mismos, nos estamos autoengañando (actitud que no voy a discutir en este artículo). El problema mayor a mi parecer se experimenta cuando contratamos a profesionales externos. Al contratar los servicios externos de personas o empresas dedicadas a ello, se puede caer en el error de contratar un servicio a ciegas. Esto consiste básicamente en escuchar como esos agentes te venden sus servicios sin pedirte objetivos. Con esto no quiero decir que en el 100% de los casos este tipo de analistas vayan a “maquillarte el resultado” para que en el siguiente periodo vuelvas a contratar sus servicios, simplemente que puede haber situaciones no favorables que no quieren que veas.
Y esto no tiene por qué ser un problema. Junto con los objetivos, debe haber un plan de acción. Es parte del análisis mostrar la situación de partida para ver qué podemos mejorar. Los analistas te pueden ayudar a buscar los resultados, pero no las acciones a realizar. Dependiendo de la experiencia podrán ayudarte o aconsejarte en base a sus conocimientos o trabajos previos con otras empresas, pero normalmente no pueden cubrir el 100% de las áreas de una empresa donde se pueden analizar los datos. Puede que tengan conocimientos en finanzas, en ventas, en logística o en calidad, pero seguramente no puedan darte un plan de acción efectivo para cualquier caso.
Lo que sí debes de tener claro es que no se pueden quedar en el aire ni los objetivos ni los resultados clave que van a formar parte del análisis. Han de ser fijados al inicio del estudio con el fin de mantener la coherencia (aunque como he mencionado antes, no tienen que ser estáticos obligatoriamente).
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